朱紫碧秘書長：聯合勸募愛心匯集之努力
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簡報：聯合勸募愛心匯集之努力
在會計師事務所工作十幾年，突然有機會可以加入聯勸，發現自己過去的事務經驗可以融入公益活動中。事實上，我們在每次的公益活動裡，都必須知道別人要什麼？自己可以提供什麼？
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| 聯勸朱紫碧秘書長 |
與企業合作，必須加強 CSR 的概念，政府明訂企業必須要有社會責任的項目（食品、化工等資本額一百億以上的企業，可見：新聞稿-強制上市(櫃)特定公司編製企業社會責任報告書），企業被要求一定要執行社會責任，公益組織就有一個切入點可以與企業合作。這樣的切入點帶來很多希望，但有兩個地方讓我們有點挫折：
- 企業社會責任涵蓋的範圍太廣了，社會公益只占一小部分，要怎麼讓企業願意把公益放入企業責任報告書裡面
- 每家大企業下，因為租稅規劃的考量，本身就成立了一些基金會，他們已經在做一些聯勸在做的事情。
曾經透過東方廣告公司的調查，聯勸的知名度在網路上越來越低，現在捐款者大多轉向直接捐款、或其他集資平台。聯勸要怎麼突破原本的捐款模式？所以我們重新思考：該如何跟企業合作？聯勸擁有的優勢是：
- 遍布全台，連外島都有跟我們合作的團體
- 關懷族群很多元
- 有專業的稽核審查人員，可以透過他們的專業了解社會的需求到底在哪裡？
- 公開透明的捐款項目
非營利組織與企業對於公益的想像往往不同，如何說故事，對聯勸來說是非常重要的事情。所以第一步就是扮演了解企業核心價值的角色。企業願意貢獻的是什麼？有什麼是我們可以使用的？有什麼是可以挹注到社福園地的？目前為止，沒有一個企業的執行模型是相同的，聯勸花了很多時間在溝通，取得共識。
案例 1：優化傳統之經典募款活動（花旗銀行）
與花旗的合作已經邁入第 21 年，每年在花旗募得的金額達全部款項的三分之一，除了這是個傳統、有代表性的活動之外，相對也是一種壓力，執行這麼多年，還有什麼辦法讓大家覺得有創新元素的注入？譬如花旗每年都會舉辦「員勸日」，讓管國霖董事長到三棟花旗大樓實地走一圈，只要員工捐款，就可以跟管先生合拍一張照片，新進的員工都熱情參與，但對老員工來說，可能已經變成例行公事。這項活動，大家可能覺得是「花旗的募款活動」，不會讓大家覺得是聯勸的活動，所以我們開始構想一些創新的方式讓大家能更認識聯勸。
去年舉辦了一場設計比賽，希望可以打入不同族群，因為聯勸目前捐贈者的主要年齡層落在30～35歲，我們的目標希望能夠打進校園，在校園撒下種子，告訴學生、老師一個概念：做公益不一定只是捐錢，也可以投入自己的專業與熱情，讓學生從做公益的過程中回饋自己的專業。
案例 2：創新企業合作模式—傳善獎（與震旦集團陳永泰公益信託合作）
很多公益團體很認真投入社會，他們能夠得到一些掌聲，但並沒有太多實質回報，陳永泰先生希望能透過實質幫助，給這些公益團體更多資源與動力。對企業來說，他們想知道「自己能做什麼」？所以該公益信託一年選出 5 家 NPO，承諾三年期間，每年挹注 400 萬經費，除非過程中有牴觸合約的部分，再另行討論；他們也跟公視、遠見雜誌合作，拍攝、報導被選中的公益組織，並在今年 10 月舉辦頒獎典禮，讓社會大眾更了解這些組織。
聯勸的審核機制與推薦專業，對震旦集團來說是重要的合作協力。並且傳善獎的機制裡，只要開一張捐款收據就可以，不需要逐項核銷，打破過往需要很多公文往來，減少合作模式上的繁瑣。由震旦自行做資源挹注的動作，並提供額外的行政成本給聯勸，支持聯勸扮演公益平台的角色，而聯勸最終關注的是：資源順利進入公益團體。
案例 3：強化深耕原有之合作模式—愛心物資轉運站
聯勸擔任物資分配的媒合。由 NPO 夥伴提出需求給聯勸，聯勸會對企業募集物資；媒合完畢之後，會把清單交給物流公司，直接把物資交給提出需求的單位。目前提供物資的企業大概有 10 個左右，初衷是希望能提供給 NPO 夥伴們長期支援的力量，定期配送，讓他們知道下一期能拿到的物資，方便組織在資源的規畫上，可以把資金從物資的購買轉向其他更有用的途徑。即期品的捐贈是這個計劃的源頭，對企業來說，這些商品在銷售上受到限制，所以轉而透過捐贈的方式，避免物資的浪費。
（圖片轉自聯勸「愛心物資轉運站」說明頁面）
困境：是不是只有安置型機構需要這些物資，有沒有辦法提供給更多機構？倉儲的成本是一個必須解決的問題，怎麼在不影響物流公司原本的營運狀況下，讓他發揮企業社會責任？目前我們的捐贈物資只能放在物流公司三天，以控制相關成本。
趙明榮副總經理：Microsoft Transformation（台灣微軟法務暨公共事務處）
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微軟對 NPO 的態度，希望能讓各位 “Do less, Achieve more.”（做少一點，完成更多一些）。
公益組織除了本身的服務範圍，也必須跟進時代的脈動，結合網路平台的透明度，就像微軟近年也透過不斷地進步，每年有越來越高的營業額。
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| 趙明榮副總經理 |
現在，微軟要從過去「讓每個人的家中及桌上都有一台電腦」，轉變成「讓每個人每個裝置，都與雲端相連」（“A cloud for every person, on every device”）
微軟原本的主力在賣（企業用）軟體，不太需要顧及消費者太多聲音，但時代不同了，過去只賣軟體的路線沒辦法支撐變化這麼快速的市場，從賣斷軟體到雲端月費制的租用服務，微軟犧牲眼前的營業額，但依舊維持住財報帳面。現在，微軟不只是賣軟體，正轉型成為一個雲端平台，一年光是研發費用就有一百億美金，這是長久累積下來的投資與實力。
One Windows：微軟現在走向使用「同一個作業系統的概念」，所有裝置都可以使用相同的作業系統，貫徹到底。
微軟內部的經營管理策略也大不相同，原本使用的考績評定方式，容易造成員工之間的潛在競爭，橫向的合作關係容易破裂；現在微軟轉向強調團隊合作，原本依照個人貢獻來評定一整年的考績，現在個人的貢獻只佔 1/3，另外二部分，必須列出自己幫助別人的部分，以及他人對你所提出的專案或工作成果，有多少幫助。
Q&A 時間
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Q1：你分享時提到的「最賽」是什麼意思？
鄭執行長：我討厭聽別人不斷抱怨。因為社群平台的關係，我們的抱怨瀰漫成一個抱怨的世界。我們的上一代說下一代比較幸福，下一代會抱怨上一代沒有給我們機會，但光抱怨是沒用的，不如起身而行。
當初我大學念的是電腦科學（Computer Science），但沒有太多興趣，在科技業做到 08 年後，轉到傳統產業做金融投資顧問，結果自己做什麼行業都會遇到該行業不景氣的風暴。偶爾跟朋友抱怨沒關係，但臉書吃定人類想將情緒放大的心理作用，於是負面資訊的散播就會不斷擴大。
Q2：請問趙副總，微軟對社會企業的潮流，微軟公司對企業的社會責任與社會企業，有沒有相對的看法與調整？
趙副總：每個企業都有自己的核心價值，我們的團隊有四個成員在負責微軟企業社會責任的專案，這個工作最棒的地方，是能將自己的工作結合社會公益、做有意義的事情。
微軟跟一般公司不同，並沒有把社會公益的責任編制在基金會裡面，對企業來說，我們（這個部門）是把股東股票的純利花掉，所以需要讓股東大會認同，我們所做的公益事項是有意義、有價值的，是經得起在公司內部被嚴格檢視的。所以，微軟在公益合作項目的策略上，必須能跟公司的核心價值結合，而且是長期的投資與栽培的夥伴關係。微軟不像某些企業會使用個人名義捐款，微軟對於一般公益團體比較少有募款的機會，但是希望能夠建立長期合作的夥伴關係。
Q3：FlyingV 的核心價值是多元與題材不限，是否可以讓在場的 NPO 在網站上有個明確的分類，可以提案？
鄭執行長：目前我們正在討論，下一波改版是否直接把分類加入提案過程，讓分類更詳細。但我想不會直接為 NPO 獨立一個分類，因為 NPO 的類型很複雜，所提的專案內容也不一樣。因為分類的目的是方便搜尋，但如果有特定的族群希望有自己的分類，這部分會再做考慮。
Q4：過去曾有跟 FlyingV 募資合作的經驗，想瞭解貴公司的規模與經營狀況。因為目前手續費 8% 對 NPO 來說還是有點昂貴。
鄭執行長：為什麼會訂定 8% 手續費？因為美國是 5% 加上銀行的利率。常遇到兩個問題：一部分人覺得我們的費用太貴，一部分則覺得費用太低的話，我們無法維持營收。我們是不是社會企業？一個平台如果沒有辦法養活自己，就沒有存在的意義。在我們的平台上，如果沒有募款成功，就不會收錢，目的是希望環境更活絡。同時，我們也會控制每個案子的人力在一個程度之下，反面來說，如果一個案子需要投入非常多的人力人時，那個這個案子通常也不會成功，因為本質可能就有問題。
FlyingV 第一年賠掉四百多萬；第二年賠掉一百多萬；去年則賠了二十幾萬。目前全職員工有 10 位，年底將會增加至 12 位，員工基本年齡都是 30 歲以下的年輕人。
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